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新华社2026年07月28日 07时38分04秒电

　　来源：观潮财经

与国同生 ，与险同潮。

　　编者按：站在西交民巷108号斑驳的院墙下
，指尖拂过那些被七十余载风霜打磨得温润的青砖，耳畔仿佛还能听到1949年开国大典的礼炮声与此地挂牌时的锣鼓声交织在一起 。

　　从胡景沄挂匾时的筚路蓝缕 ，到“九人留守”时期的艰难维系
，再到分业经营、A+H股同步上市的辉煌时刻，中国人保的每一步脚印 ，都深深嵌在了中国金融史的脉络之中
。

　　今天，这份厚重的史册翻到了新的篇章
，等待着一位新执笔人的落墨

　　01

　　从胡景沄到谭炯：谁在书写“共和国长子 ”的命运脚本

　　1949年10月20日，北京西交民巷108号 ，中国人民保险公司挂牌成立
，与共和国同生共长。

　　胡景沄 、秦道夫
、马永伟、唐运祥 、吴焰、缪建民
、罗熹、王廷科 、丁向群
、谭炯——十余位掌舵人先后执印 。这家“共和国长子
”的每一次转身，都深刻折射着中国保险业的变迁
。要读懂中国保险业 ，必先读懂人保；要预测行业走向
，必先看懂人保的每一次换将。

　　2026年7月，60岁的谭炯空降人保集团党委书记 ，成为八年内的第五任掌门 。他是目前七大国有险企中唯一无保险从业履历的一把手。在业绩创历史新高、帅位悬空近两个月的节点
，谭炯被寄予了“终结换帅即重构循环”的期待
。

　　但其60岁的年龄和跨界履历，客观上压缩了大规模战略重构的空间。市场在观望：谭炯究竟是又一个过渡人物 ，还是能为人保带来真正定力的破局者？

　　国内利率持续走低
，国际地缘政治复杂演变 。集团内部，财险稳居龙头但非车险盈利承压 ，寿险 、健康险市场份额与头部差距悬殊
。三家核心子公司发展各异，人保面临的不只是人事更迭。它是中国保险业最大的压舱石
，这块石头的每一次挪动，都会引发整个行业的涟漪 。谭炯的每一步 ，某种意义上就是行业的下一步
。

　　七十余年沉浮
，人保既是中国保险业唯一的全程见证者，也是其最主要的塑造者。从独家垄断到群雄并立 ，从停办20年到全球巨头
，这家企业的命运始终与国家金融安全血脉相连 。

　　当谭炯接过这家总资产逾2万亿元
、拥有近18万名员工的金融央企时，他接过的不仅是一份业绩报表 ，更是一段厚重的历史和一个行业的未来
。

　　初创与停办期：胡景沄奠基
，秦道夫留守

　　掌舵人：胡景沄（首任总经理，1949–1952）、后由乔培新等接续；此期无现代公司治理意义上的“董事长“ ，1990年代后马永伟以中国人民银行副行长兼人保董事长身份介入整改。

　　秦道夫：（1984–1990年担任董事长兼总经理 、党组书记）
，主政期间兼任中再（香港）董事长兼总经理
、民安保险副总；卸任后受命担任我国首部《保险法》起草小组组长 。

　　市场状况：计划经济下保险业务极度萎缩，1959–1979年国内业务一度停办 ，仅保留涉外保险；人保同时代行“保险监管“职能
。

　　独立经营恢复期（1984年起人保自人民银行分立独立经营）；告别了此前 20 年国内业务停办的局面，迎来全国机构布局与国内保险业务的全面恢复。

　　战略与落地：成立初衷是“集中保险基金、补偿灾害损失 、积累外汇 ”；实质落地为对苏联式再保险安排与港口货物险
，经营数据不对外披露，无子公司架构 。

　　战略核心为“全国机构布局
、国内业务恢复、涉外险拓展
”；实质落地为快速铺设全国分支机构及从业队伍 ，推动国内体制改革（如支持成立兵团农牧业险公司等）
，并为我国现代保险架构与法治化建设奠定基石。

　　1949年9月，中国人民银行呈请核准设立中国人保 ，中央财经委员会报请中共中央批准
。1949年10月20日上午9时30分
，人保在北京西交民巷108号正式开业，资本为旧人民币600亿元。

　　至1953年上半年 ，分支机构从15家增至1783家
，增长118.9倍；人员从300人增至51037人，增长170.1倍 。1952年 ，人保完成对旧保险业的社会主义改造
，将新丰 、太平两家私营保险公司改造为公私合营
。1953年3月，第三次全国保险会议决定撤销各区公司 ，农村保险停办，机构减至1057家
，人员减至32000人。

　　1958年10月，西安全国财贸工作会议提出：人民公社化以后 ，保险工作的作用已经消失
，除国外业务外立即停办国内业务 。同年12月，武汉全国财政会议正式决定停办
。1959年1月 ，第七次全国保险会议贯彻停办精神
，国内保险业务就此沉寂20年。

　　但人保没有消失 。1969年，总公司86名干部下放河南淮滨“五七”干校 ，中国人民银行留下9名业务骨干组成保险业务小组——这就是著名的“留守9人组 ”
。后从上海抽调4人扩充至13人
，负责保留的涉外业务，维系国际再保险关系。

　　1963年 ，我国第一艘万吨级“跃进轮
”沉没
，人保摊回外汇分保赔款104万英镑，为国家挽回了巨大经济损失 。这一时期：无子公司 ，独家经营
。

　　复业与分业改革期：秦道夫复业，马永伟分家

　　掌舵人：马永伟（1995–1999
，以人保董事长/总经理身份主导恢复后重整）；孙希岳（1996.7–1998.11任人保集团副总兼中保财产董事长，1999.11–2000.8任人保总经理）。

　　市场状况：1979年国务院批准恢复国内保险 ，财险需求随国企改革释放；1995年?《保险法》强制分业
，1996年人保改组为集团，下设中保财产、中保人寿
、中保再保险三家 。

　　战略与落地：马永伟推“专业化经营、分业管理” ，1998年九届人大后撤销人保集团
，三家子公司独立——中保财产更名“中国人民保险公司 ”（延续人保品牌），中保人寿划归新成立的中国人寿体系 ，中保再保险并入中国再保险。落地结果：人保缩为单一财险主体
，保费规模让出寿险增长红利，但换来财险牌照独占性
。

　　子公司成立：1996年 ，中保财险 、中保人寿
、中保再保险正式分立。

　　1978年十一届三中全会后
，保险业迎来复苏曙光 。1979年2月，中国人民银行全国分行行长会议指出 ，保险是“国民经济不可缺少的环节
”
。国务院批转会议纪要，明确逐步恢复国内保险业务。1979年11月
，人保在北京召开复业后第一次全国保险工作会议——这是停办20年后保险工作者的首次盛会 。

　　1982年12月17日，国务院批复同意成立人保董事会、监事会 ，这是人保探索现代公司治理结构的重大实践
。1984年
，秦道夫出任总经理兼董事长，主持复业后全面改革 ，并担任首部《保险法》起草小组组长。

　　人保出资在全国17所高校招收保险专业学生
，独家开办5所保险学校，形成了专业人才梯次培养格局 ，被业界称为保险业的“黄埔军校” 。1982年
，停办24年的农业保险开始恢复；1982至1988年，农业保险总赔款支出达3.91亿元
。截至1985年底 ，机构增至2420家
，人员增至43437人，分别是1980年的7.8倍和12.7倍。

　　1994年马永伟接任 。1995年 ，新中国第一部《保险法》颁布实施
。1996年7月，经国务院批准
，人保改组为中国人民保险（集团）公司，下设中保财险 、中保人寿
、中保再保险三家专业子公司。这一分拆奠定了日后中国人保、中国人寿 、中国再保险三大巨头分立的格局 。至1996年底 ，集团总资产达460亿元
，年保费收入452亿元。

　　唐运祥推动上市与扩张：重组上市与多元化布局期

　　主成果：重组上市与多元化布局期（1997—2006）

　　掌舵人：唐运祥（2000.8–2007.1，总经理制 ，未设董事长）
。

　　市场状况：车险随私家车普及爆发
，但人保旧体制包袱重
、赔付率高企；2001年入世后外资财险入场，份额承压。

　　战略与落地：“瘦身强体、公司化 、国际化融资 ” 。落地动作：2003年7月人保财险（2328.HK）赴港上市 ，募资用于充实资本金
，成中资保险港股第一股；2003年7月同步成立人保资产（国内首批保险资管之一）；2003年改“中国人保控股公司”
。

　　结果：财险市占虽从60%+降至约40%，但成本率开始系统性管控 ，公司制治理替代行政化管理。

　　子公司成立：2003年人保资产；2005年人保寿险
、人保健康险 。

　　1998年10月
，国务院批复撤销中保集团
。中保财产保险有限公司更名为中国人民保险公司，继承PICC品牌成为一级法人；中保人寿和中保再保险独立发展为中国人寿和中国再保险。三巨头就此分家 ，各走各路 。

　　唐运祥2000年出任总经理，拉开股改上市大幕
。2003年7月
，人保重组改制为中国人保控股公司，独家发起设立中国人民财产保险股份有限公司和中国人保资产管理有限公司。2003年11月6日 ，人保财险H股在香港联交所主板上市
，成为内地金融机构海外上市第一股，AIG获引入为战略投资者持有9.9%权益 。人保资产同步成立 ，系国内首家保险资产管理公司
。

　　2005年
，人保进一步拓宽版图：4月成立人保健康险，11月成立人保寿险 ，全面恢复寿险业务。人保寿险注册资本10亿元
，引入日本住友生命保险、亚洲金融集团及泰国盘谷银行作为战略投资者 。至此，人保形成了财险 、寿险、健康险
、资产管理四大核心板块。至2006年末 ，集团总资产突破1000亿元
，年保费收入近800亿元
。

　　集团化与整体上市期：吴焰十年主政，完成全产业链布局

　　掌舵人：吴焰（2007.1任控股董事长 ，2009改制后任集团董事长兼总裁至2017.11，任期10年10个月
，人保迄今任职时间最长一把手）。

　　市场状况：2006年“国十条“放险资投资渠道，寿险黄金十年开启；人保寿险从零起步追赶国寿平安太保 。

　　战略与落地：“结构性扩张、财寿均衡 、三步走上市
”
。子公司落地：2005年3月设人保寿险
、2005年3月31日设人保健康（与德国DKV合作 ，国内首张专业健康险牌照）；2009年改制为中国人民保险集团股份有限公司；2012年12月集团H股（1339.HK）上市；人保投控（2009.6.9）、人保资本 、人保再保
、人保养老、人保香港在此期先后归位。

　　经营结果：2017年人保寿险保费破千亿但NBV率偏低（银保冲量遗留）；人保健康连年微利；财险维持30%+市占 。吴焰离任时集团总资产破万亿
，但“财强寿弱“格局固化
。

　　子公司成立：人保资本 、人保投控
、人保金服、人保养老 、人保再保险均在此期间设立。

　　2007年6月，中国人保控股公司复名揭牌 ，恢复使用中国人民保险集团公司名称 。吴焰于2007年出任人保控股董事长
，开启了主政近11年的“吴焰时代”——这是人保历史上最长的掌门任期，也是集团化最关键的十年
。

　　吴焰最核心的成就是推动集团整体改制与上市。2009年9月 ，经国务院同意
，人保集团整体改制变更为中国人民保险集团股份有限公司，注册资本306亿元 。

　　集团对主要子公司的控股比例大幅提升：对人保资产从41%升至81% ，对人保寿险从51%升至80%
，对人保健康从51%升至84%
。2012年，人保集团H股在港交所上市 ，募资232亿港元。2018年11月，人保集团A股在上交所挂牌
，成为国内第五家A+H股两地上市的金融保险企业 。

　　业务拓展方面，人保在此期间设立了人保资本
、人保投控、人保金服 、人保养老、人保再保险等子公司 ，基本完成保险全产业链布局。2011年
，人保首次入围《财富》世界500强，位列第289位
。集团总资产从2007年的1460亿元增至2017年的9870亿元 ，年保费收入从不足千亿增至近5000亿元。

　　战略震荡期：缪建民
、罗熹、王廷科三任轮替

　　掌舵人：缪建民（2017.12党委书记
，2018.1董事长，2020.7调招商局 ，任期2年6个月）；总裁白涛（2018.10–2020.1） 、后由王廷科接总裁 。

　　罗熹（2020.12–2023.3董事长
，因“新人保 ”口号与基层舆情去职）；王廷科（2023.4党委书记，6月董事长 ，2024.8–9卸任
，任期1年3个月）；总裁赵鹏自2023.11起任职至今
。

　　市场状况：车险费改深化
、商车费改致费用战；信用保证险暴雷（人保踩雷P2P、金凰假黄金案）；寿险行业价值转型起步。

　　2022年疫情冲击赔付 、2023年新能源车险亏损扩大
、低利率拐点出现；行业从规模转向“偿二代二期+IFRS17
”准备期 。

　　战略与落地：“3411”——财/寿/健三家转型 + 创新、数字化 、一体化
、国际化四大战略 + 中心城市攻坚战 + 防系统性风险
。

　　2018年11月人保集团A股（601319.SH）上市，成国内第五家“A+H ”险企；推财险“降本增效
”、寿险“去银保依赖” 、健康险“健管融合 ”；但信保巨亏（2020年信保承保亏损超百亿）拖累利润 ，卓越转型未竟。结果：A股融资补充资本，但战略执行受换帅打断 。

　　“卓越保险战略+1+7框架
”
，推“湘江突围”“三湾改编 ”组织重组，强化县域机构；落地过猛致基层反弹 ，部分改革在王廷科期被回调
。

　　子公司：各子公司业务基本稳定
，未新设重要子公司。

　　缪建民（2018—2020）接手后提出“3411工程
”推进数字化转型：“3”即推动财险
、寿险、健康险3家子公司转型，“4 ”是实施创新驱动 、数字化、一体化
、国际化四大战略 ，两个“1”分别指中心城市攻坚战和守住不发生系统性风险的底线 。

　　罗熹（2020—2023）2020年9月接任后推出“卓越保险战略
”
，提出“重回行业C位、跃居全球一流”的目标
。然而战略落地过程中，人保寿险要求全员背诵董事长金句 、人保财险出台“禁酒令 ”等事件接连引发舆论风波。

　　2018年 ，人保集团完成A股回归 。人保财险保费收入从千亿跨越至3880亿元
，连续八年蝉联“亚洲最佳财险公司
”。

　　王廷科：无大拆大建，定调“稳中求进
、回归本源” ，延续丁向群前夜的“功能性先于盈利性 ”口径；2024年人保财险成本率98.5%
，寿险NBV转正
。结果：战略连续性受损，但没出系统性风险 ，给丁向群留了平稳底子。

　　2023年2月，罗熹被免职 。其任内更改的LOGO、企业简称和司庆日直到2024年6月才恢复原样
，战略几乎全部推翻
。这一周期被称为人保的“战略摇摆期
”，内部执行成本极高。

　　王廷科（2023—2024）2023年4月升任党委书记 ，任期仅15个月 。他在2023年度业绩发布会上提出“三年保费收入年复合增长不低于5%”的目标
，但因任期过短未能实质推进
。

　　2024年8月，王廷科因工作需要辞任。此期间 ，集团总资产从2018年的1.16万亿元增至2024年的1.58万亿元
，但战略频繁切换严重消耗内部执行力 。

　　稳局与交接期：丁向群定调，谭炯接棒

　　掌舵人：丁向群（2024.10党委书记 ，11月董事长
，2026.5调金融监管总局局长，任期1年7个月）；谭炯（2026.7.23任党委书记 ，待核准后任董事长）；总裁赵鹏（2023.11–今
，国寿系26年+农发行2年，横跨三任董事长）
。

　　市场状况：750日曲线跌破2.5% 、传统险预定利率降至1.5%
、新能源车险综合成本率仍超100%、健康险行业价格战；央企险企被要求“五篇大文章“主力军。

　　战略与落地（丁向群期）：“专注主业 、错位发展
、世界一流保险金融集团 ”；财险“全球领先
”、寿险“第一梯队” 、健康险“量质前列 ” 。落地：2025年分红97.29亿（近5年最高）
、2026半年会定“强功能、稳发展 、改革创新、防风险
、抓党建
”五重点；谭炯到任前一日（7.22）集团半年工作会延续该框架
。

　　丁向群（2024—2026）2024年10月空降人保 ，成为人保首位女性掌门。她明确“功能性优先于盈利性”的定位，强调“人民保险
，服务人民 ”的初心 。2026年3月，她提出人保财险“迈向全球领先”、人保寿险“迈入第一梯队
”的目标。2025年 ，人保归母净利润达466.5亿元
，同比增长8.8%，创历史新高；总资产首次突破2万亿元
。

　　2026年5月 ，丁向群调任国家金融监督管理总局党委书记 、局长
，人保帅位悬空近两个月。7月23日，中央宣布谭炯出任人保集团党委书记 ，按惯例将接任董事长 。

　　谭炯视角
，国开行中长期资金思维+地方政府风险治理经验，无保险从业履历 ，需与赵鹏形成“银行宏观+保险实务”互补
。

　　谭炯（2026年7月任党委书记）现年60岁
，武汉大学经济学博士。职业生涯横跨中国银行28年
、工商银行副行长、贵州省“金融副省长 ” 、国家开发银行行长，是七大国有险企中唯一无保险从业履历的掌门人 。

　　在国开行期间 ，他着力打造制造业
、城市更新、全域土地综合整治三张“新名片
”
。7月22日，即谭炯到任前一天
，人保半年工作会确立了“五注重”方向：强功能 、稳发展
、改革创新、防风险 、抓党建。

　　02

　　人保的真实家底：财险压舱
、寿险追赶、健康险突围

　　从近五年的主要经营指标来看，中国人保整体呈现出“规模稳中有增 、盈利逐步修复、业务结构持续优化 ”的发展特征 。

　　过去几年 ，公司经历了疫情冲击
、资本市场波动、利率持续下行以及保险行业深度转型等多重考验
，但依托财险龙头优势和集团综合经营能力，营业收入 、保险服务收入
、保费规模等核心指标总体保持增长 ，盈利能力也随着承保改善和投资收益修复逐步回暖
。

　　进入当前阶段
，人保的发展逻辑已由过去依赖规模扩张，逐步转向更加注重价值创造和经营质量。一方面 ，财险业务继续发挥“压舱石
”作用
，车险基本盘保持稳定，非车险成为新的增长引擎；另一方面 ，寿险、健康险持续推进渠道转型和价值经营
，虽然短期增长速度有所放缓，但新业务价值改善趋势已经逐步显现 。

　　人保财险：压舱石 ，承保利润承压

　　坐标：2025原保费5557.77亿（+3.3%），市占31.6%稳居第一（第二名平安财险约17%）
，净利润403.07亿（+21.4%），综合成本率97.6%（同比-0.9pct） ，承保利润124.43亿（+75.6%）
。

　　真问题：1 、非车险综合成本率100.9%
，农险/责险/信保残留赔付波动大；2
、新能源车险保费+31.9%但综合成本率仍破100%，定价模型滞后；3、车险3000亿基本盘面临费改后费用刚性。行业对比：太保财险成本率约98.0% 、平安财险约99.0% ，人保最优但安全垫仅2-3pct 。

　　2025年原保费5557.77亿元
、市占31.6%
，净利润403.07亿元，综合成本率97.6% ，承保利润124.43亿元——这是人保集团利润底盘
，也是亚洲财险标杆。

　　但逼近盈亏线的非车险综合成本率（100.8%）和破百的新能源车险曲线，暴露了龙头的另一面：车险3000亿基本盘受费改刚性挤压 ，农险、责险 、信保残留赔付波动未平
，新能源定价模型滞后于出险率
。

　　太保财险98.0%
、平安财险99.0%的成本率衬出人保最优，但2—3个百分点的安全垫 ，在利率下行周期里并不宽。

　　作为中国人保最核心的利润来源，人保财险已经从高速扩张阶段进入高质量发展阶段 。近年来
，公司依托车险基本盘和政策性业务优势，在农业保险、责任险 、健康险、新能源车险等领域持续发力 ，市场份额长期保持行业第一
，承保盈利能力和综合成本率均保持行业领先水平
。

　　不过，人保财险也面临新的挑战。一方面 ，新能源车险赔付率仍高于传统燃油车
，精细化定价能力仍需持续提升 。另一方面，低利率环境下投资收益对利润贡献趋弱 ，承保利润的重要性进一步提升
。

　　未来
，公司竞争优势将更多体现在风险定价
、成本控制和综合服务能力，而非单纯依赖市场份额扩张。

　　人保寿险：摆脱银保依赖 ，仍处追赶阶段

　　坐标：2025原保费1259.70亿（+18.8%）
，市占约3.0%（人身险行业第7-8名），NBV82.29亿（可比+64.5%） ，但NBV率仍低于国寿/平安/太保 。

　　真问题：1、历史银保趸交遗留资产利差损敞又大；2 、代理人规模从峰值40万缩至约8万，产能未补位；3
、对标国寿（市占约20%）差距非短期可追
。丁向群定“第一梯队”是方向
，不是现状。

　　2025年原保费1259.70亿元（+18.8%），NBV 82.29亿元（可比+64.5%） ，数字漂亮
，但市占仅约3%、行业第7—8名，NBV率仍低于国寿 、平安
、太保 。

　　代理人规模从峰值40万缩至8万的断崖线 ，和银保渠道价值贡献反超代理人的交叉点
，讲的是一个老故事：历史银保趸交的利差损敞口还在，产能没补上 ，国寿20%市占是另一座山
。丁向群说“迈入第一梯队 ”是方向
，不是现状；谭炯要做的，不是把寿险做成第二个财险 ，而是先让它不再拖集团后腿。

　　人保寿险逐步摆脱早期依赖银保趸交的发展模式
，持续推动业务向长期期交、保障型产品和价值经营转型 。随着产品结构优化 、渠道改革深入，新业务价值实现较快增长 ，经营质量明显改善，价值率持续修复
，逐渐进入转型收获期。

　　但与第一梯队寿险公司相比，人保寿险仍处于追赶阶段
。代理人规模大幅收缩后 ，高产能队伍尚未完全建立
，价值增长仍较大程度依赖银保渠道贡献。

　　同时，公司市场份额与国寿
、平安、太保等头部寿险公司仍存在明显差距 。在低利率和预定利率持续下调背景下 ，如何持续提升NBV率和代理人产能
，将决定其未来能否真正进入行业第一梯队
。

　　人保健康：业务较快增长，定位不断强化

　　坐标：2025原保费562.66亿（+15.5%） ，互联网健康险203.80亿（+14.5%）
，NBV73.87亿（+22.5%），净利81.82亿（+42.8%）。

　　真问题：1 、医疗网络管控弱于平安健康
、太保蓝医保生态；2、护理险+75.4%但赔付规则面临长周期不确定性；3 、健康险行业平均综合成本率约102% ，人保靠投资反哺承保 。

　　2025年原保费562.66亿元（+15.5%）
，互联网健康险203.80亿元，NBV 73.87亿元 ，净利81.82亿元——增速全集团靠前
。健康险不是财险的附庸，也不是寿险的变种
，这张牌能不能打出来，取决于人保愿不愿意用十年去建医院、建药企
、建数据 ，而不是只在互联网平台买流量。

　　作为集团专业健康险平台
，人保健康近年来持续受益于健康中国战略、长期护理保险试点以及商业健康险需求增长，业务规模保持较快增长 。公司逐步由传统医疗险经营向健康管理 、医保协同
、慢病管理等综合健康服务延伸 ，专业健康险公司的定位不断强化
。

　　不过
，目前国内健康险市场仍高度依赖医疗险和重疾险产品，同质化竞争较为明显 ，健康管理服务尚未完全转化为盈利能力。同时
，赔付成本上升、医疗费用增长以及互联网平台竞争，也不断压缩行业利润空间 。未来 ，公司需要进一步提升产品创新能力和健康生态建设能力
，实现从“卖保险
”向“管健康”转变
。

　　人保养老：体系完善，进入存量竞争

　　坐标：2025年持续深耕企业年金 、职业年金及养老金管理业务 ，受托
、投资、账户管理规模保持行业第一梯队，依托中国人保集团综合金融优势
，在养老金融体系建设中占据重要位置。

　　真问题：1 、企业年金覆盖率仍不足10%，市场扩容更多依赖政策推动 ，行业天花板尚未打开；2
、职业年金增量趋缓
，存量运营时代对投资管理能力和长期收益提出更高要求；3、个人养老金业务仍处于培育阶段，与银行 、基金
、理财子等机构竞争激烈 ，第二增长曲线尚未完全形成 。

　　企业年金、职业年金受托与投资规模稳居第一梯队
，但图表中“企业年金覆盖率不足10% ”和“个人养老金仍处培育期
”的标注，点出养老金融的真实位置——第二支柱靠政策托底 ，第三支柱与银行 、基金、理财子贴身肉搏。人保养老不缺牌照
，缺的是在个人养老金账户里被用户主动勾选的理由
。它注定是慢生意，但也注定是低利率时代少数能锁久期
、锁客户的板块。

　　人保养老已形成企业年金、职业年金 、商业养老金等较为完整的养老金融体系 ，在受托管理
、账户管理和投资管理等领域保持行业第一梯队 。伴随我国养老金融“三支柱”体系不断完善
，公司长期成长空间依然广阔
。

　　但当前企业年金市场已逐步进入存量竞争阶段，职业年金新增规模趋缓 ，行业增长更多依赖投资管理能力和综合服务水平。与此同时，个人养老金制度尚处于市场培育阶段
，客户教育、产品创新及渠道建设仍需时间，与银行 、基金
、理财子等机构的竞争也将进一步加剧 ，养老金融第二增长曲线仍需持续培育 。

　　人保资管：利率下行期
，再配置迎挑战

　　管理集团1.9万亿投资资产，2025总投资收益923亿（+12.4%） ，收益率5.7%；压力在利率下行期再配置收益下滑、权益波动直接传导利润表（2026Q1归母净利-31.4%即因投资端回撤）
。

　　管理集团1.9万亿投资资产
，2025年总投资收益923.23亿元 、收益率5.7%。但图表里“2026Q1归母净利-31.4% ”的绿柱提醒：财险承保利润再稳，也扛不住权益回撤与再配置收益下滑 。

　　利率跌破2.5%
、750日曲线下移后 ，长久期债券越配越贵
，权益波动直接传至利润表
。谭炯的国开行中长期资金思维，在这里比在保险负债端更对口——但银行人懂资产 ，不等于懂“负债匹配资产”的保险逻辑。

　　人保资管承担着集团大部分保险资金配置和长期资产管理职能 。近年来
，公司持续优化大类资产配置，提高权益投资和另类投资管理能力 ，在服务集团投资收益稳定、支持实体经济和长期资金运用方面发挥了重要作用
。

　　未来，低利率环境仍将是保险资管行业面临的长期课题。固定收益资产收益率持续下行
，使保险资金资产负债匹配压力不断加大；资本市场波动则进一步考验权益投资能力 。对于人保资管而言，能否持续提升长期投资能力 、强化绝对收益管理和资产配置能力 ，将成为决定未来竞争力的关键。

　　人保再保：收入增长
，行业龙头仍有差距

　　坐标：2025年分保费收入保持增长，资本实力和偿付能力持续稳健 ，依托中国人保集团开展境内外再保险业务
，在国内专业再保险机构中处于第一梯队，并持续拓展农业保险
、巨灾保险、责任险等特色业务
。

　　真问题：1 、国内再保险市场长期由中再集团主导 ，人保再保市场份额与行业龙头仍有明显差距
，短期内难以改变竞争格局；2、业务来源对集团内部协同依赖较高，外部市场开拓能力仍需提升 ，业务独立性有待增强；3
、在低利率和巨灾风险频发背景下
，再保险承保周期波动加大，资本管理、风险定价及国际化经营能力面临更高要求。

　　分保费收入增长 、资本稳健 ，“国内再保市场由中再主导
”“业务来源依赖集团内部协同”两条注释，框定了它的天花板 。农业
、巨灾、责险再保是特色
，也是政策单
。低利率+巨灾频发周期里，再保的承保周期波动大于直保 ，人保再保要走出去
，先得回答“除了集团输血，外部产险公司为什么把合约给你 ”这个问题。

　　人保再保持续依托集团协同优势 ，在财产再保险 、农业再保险
、责任险及巨灾风险分散等领域不断拓展业务
，已成长为国内专业再保险市场的重要参与者 。随着我国巨灾保险体系建设、农业保险扩容以及“一带一路
”保险需求增长，再保险行业仍具备较大发展空间
。

　　不过 ，国内再保险市场长期由中再集团主导
，行业竞争格局相对稳定，人保再保在市场规模 、国际业务和全球风险分散能力方面仍存在一定差距。同时 ，巨灾风险频发
、低利率环境及国际再保险价格周期波动
，也对公司的资本管理、风险定价和全球承保能力提出更高要求 。

　　03

　　谭炯的3张考卷：利率下行 、战略摇摆
、跨界掌舵

　　未来，人保仍具备较强的发展基础
。

　　一是我国保险深度、保险密度仍有提升空间 ，居民财富管理 、养老保障、健康保障需求持续增长，为长期保费增长提供支撑。

　　二是国家持续推进普惠保险
、农业保险、巨灾保险 、绿色保险
、科技保险等政策
，人保作为国内综合实力最强的保险集团之一，在政策性保险领域仍具有明显竞争优势 。

　　三是随着投资环境逐步改善 ，如果权益市场和利率环境趋于稳定
，集团投资收益波动有望减弱，对利润形成支撑
。

　　不过 ，对于谭炯而言
，接过的不仅是近18万人的生计，更是这盏从新中国成立第一天便被点燃的灯火。这束光 ，曾照亮了新中国保险业的荒原
，也曾在无数次风雨飘摇中倔强地跳动 。

　　未来的发展也面临几方面挑战：

　　挑战一：战略延续性危机。2018年至今八年五任一把手，平均任期不到两年
。罗熹的“卓越保险战略”被彻底推翻 ，丁向群刚确立“功能性优先 ”即面临交接。谭炯已60岁
，按中管金融央企正职通常任职至63岁的惯例，理论任期窗口约三年 ，大规模重构空间有限 。市场最关心的是：他能否终结“换帅即重构
”的恶性循环？

　　挑战二：跨界经验如何适配保险
。谭炯的银行与政府背景在化解地方债务、对接国家战略方面优势明显，但保险业与银行业在负债端 、资产端的运营逻辑差异巨大。如何管理1.9万亿元投资资产
、如何平衡长期收益与风险防范
，是实际考验 。

　　挑战三：三大子公司发展失衡
。财险在高基数上需拓展新能源车险出海、工程险等新增长点；寿险需要从不足5%的市场份额向“第一梯队”跨越；健康险需摆脱第三方平台依赖 、探索自有渠道——三线作战，资源如何分配是难题。

　　可能的施政方向：一是对接国家战略 ，利用国开行和地方经验强化保险资金服务制造业
、城市更新、养老金融等领域 。二是在利率下行环境中加大长久期债券配置
，审慎提升权益投资比例，确保投资资产保值增值
。三是大概率不会推翻“功能性优先 ”框架和“五注重
”要求 ，以“稳”为主 、渐进优化。

　　谭炯到任前
，人保刚交出一份中期利润同比增长13.7%的成绩单，综合偿付能力充足率达267% ，财务底盘扎实 。但这家“共和国长子 ”七十余年历史反复证明
，战略稳定比宏大口号更为珍贵
。

　　谭炯的跨界履历能否带来增量资源，又能否在有限的任期内打破“换帅即重构
”的魔咒 ，答案不在报告中
，而在未来每一步具体决策之中。人保的每一次换将，都是中国保险业的一次风向标——这一次 ，也不例外 。

　　如今，面对“财险独大”的结构性困局与“换帅即重构 ”的行业魔咒
，他需要用国开行锤炼出的中长期视野，去熨平短期的业绩波动 ，用银行家的稳健风控
，去守护保险业的本源初心。

　　如何让这盏西交民巷的灯火，在利率下行的寒风中依旧温暖而不刺眼 ，在资本市场的波谲云诡中平稳而不黯淡
，是历史赋予这位新掌舵者最庄重的叩问
。